Перевод статьи "5 Lean Tools and Principles to Integrate into Six Sigma" Шабхаджита Роя  выполнил Вадим Сеничев

Все чаще компании, использующие Six Sigma, стремятся интегрировать Lean в существующую концепцию совершенствования процессов. 

Довольно часто, объединение методик, которые Six Sigma применяет к контролю качества процессов с акцентом бережливого производства на экономии времени приводит к более высоким и в то же время быстрым результатам работы. Однако, для достижения этого преимущества организации должны столкнуться с трудным препятствием: интегрировать Lean, не создавая колебаний в существующей структуре Six Sigma. Если внедрение Lean не выполняется должным образом, это может привести к большим ошибкам, чем к успехам.

Вооружившись структурированным подходом, можно объединить Бережливое производство с Six Sigma в успешную структуру, как это было сделано бизнес-подразделением одной из компаний из списка Fortune 10. Во время тренинга это подразделение оценивало различные принципы Lean, чтобы определить, какие из них можно было бы точечно внедрить и эффективно использовать для расширения существующей структуры Six Sigma. Они обнаружили, что пять инструментов и принципов Lean были особенно эффективны:

1. Карта потока создания ценности 

На этапе анализа проекта DMAIC может быть построена карта потока создания ценности, которая отображает поток материалов и информации и разделяет действия на три сегмента: 

• позволяющие добавить ценность
• добавляющие ценность
• не добавляющие ценности 

Основное внимание в этом инструменте уделяется выявлению и устранению действий, не связанных с добавленной ценностью, на каждом шаге процесса и сокращении времени ожидания между последовательными этапами, где это возможно. Однако действия, позволяющие добавить ценности, не могут быть полностью исключены из системы. Вместо этого они могут быть подразделены на операции добавления ценности и не добавляющие ценности, что позволяет исключить ненужные виды деятельности. Эти исключения помогают сделать процесс более компактным, что дает преимущество проектам по совершенствованию процессов, направленным на снижение вариаций. Этот инструмент также может быть частью цикла Kaizen, включенного в фазы анализа и улучшения. 

Пример того, как компания использовала картирование потока создания ценности: в исследуемом оцифрованном процессе, карта потока создания ценности продемонстрировала, что рабочий процесс прошел один и тот же этап утверждения дважды - без добавления какой-либо информации на предыдущем этапе, которые могли бы быть полезны проверяющему на более позднем этапе. Кроме того, последующие этапы не зависели от второго утверждения. Следовательно, второе утверждение не добавило никакой ценности в процесс - и оно было исключено из рабочего процесса.

2. Время такта 

Takt - это немецкое слово, которое можно перевести как «бит» или «ритм». Время такта - это скорость, с которой проект должен быть завершен полностью. Для процессов, связанных с циклами, такими как производство или управление инцидентами, время цикла «как есть» может быть зафиксировано на этапе измерения. Затем, на этапе анализа, время цикла можно сравнить с существующими соглашениями об уровне обслуживания (SLA). Если несоответствие превышает допустимое отклонение, необходимы улучшения для соответствия времени цикла с временем такта, установленным для системы. 

Например, был изучен инструмент управления инцидентами, в котором значительное количество случаев не удовлетворяло их SLA. Исследование показало, что инструмент имел два основных этапа для обеспечения решения, которые никогда не попадали в требования SLA на втором этапе. Время на решение для каждого случая было выведено как сквозной процесс, в результате чего большая часть периода SLA проходила на первом этапе и оставалось мало времени для второго этапа. Чтобы решить эту проблему, SLA  был разделен на разные компоненты для каждого из двух этапов. Это помогло распределить общее время SLA между двумя этапами, чтобы отслеживать простаивания и задержки индивидуально. 

3. Диаграмма Ишикава (причина и следствие) и «5 Почему» 

На этапе анализа отсутствие конкретных статистических данных иногда может затруднить идентификацию основной причины. В таких случаях необходимо применение «5 Почему» - спрашивая «почему?» пять раз, наряду с диаграммой причинно-следственных связей, что помогает сделать задачу более управляемой. Инструмент «5 Почему» также может помочь выявить механизм процесса и нужные области, которые могут быть легко решены.

4. Хейдзунка (балансировка нагрузки)

Японский термин Heijunka относится к системе производства, предназначенной для обеспечения более равномерного и непрерывного потока работы. Этот принцип может быть включен в фазу проектирования, если анализ основных причин во время подготовки указывает на узкие места в процессе. Балансировка нагрузки может использоваться для введения вытягивания в системе для улучшения ее работы, вместо выталкивания – таким образом, облегчая прохождение узких места. Усилия по внедрению баланса нагрузки в системе также автоматически уменьшают накапливающиеся запасы. Если во время проектирования системы используются принципы времени такта, это поможет обеспечить баланс уровня нагрузки. 

5. Poka-yoke (Защита от ошибок) 

Японская фраза, означающая защиту от ошибок, poka yoke может использоваться для наладки этапов процесса, а также при разработке новой системы в целом, с помощью DMADV (Определение, Измерение, Анализ, Создание, Проверка). Комбинация диаграммы Ишикавы и анализа Парето может быть полезна при анализе списка основных проблем, связанных с процессом «как есть». На этапах «Улучшения и проектирования», возможности устранения основной причины ошибок можно изучить, улучшив или переработав систему, чтобы избежать сценариев, вызывающих ошибки. 

Пример poka-yoke в действии: рабочий поток в процессе начисления заработной платы внезапно прерывался. Пользователям был предоставлен стандартный набор кнопок действий для каждого шага: «Approved to Next» и «Approve to Close». Первый вариант одобрял действие и отправлял рабочий процесс дальше, в то время как последний одобрял и закрывал рабочий процесс. Причиной большого числа заверений была путаница в названии и назначении кнопок. Проблема была решена путем предоставления текстовых указаний мыши на обеих кнопках, четко обозначающих сценарии, когда каждый из них должен использоваться.

Следующие шаги 

Команда по разработке продолжила создание дорожной карты для введения Lean Six Sigma (LSS), начав с выталкивания и постепенно переходя к вытягиванию. Основные этапы в дорожной карте: 

• Определите инициативы, которые должны быть выполнены с использованием LSS выделенными черными поясами и по завершению продемонстрированы в масштабе всей организации.
• Проводите сеансы информирования LSS для всех партнеров. Создавайте и распространяйте учебные материалы по LSS среди партнеров.
• Назначьте проекты Зеленых поясов, которые потребуют использования инструментов Lean в рамках модели Six Sigma. Выберите среди них лучшие проекты LSS. 

Основываясь на элементах, принятых на этапе разработки, команда также модифицировала раскадровку, которая ранее была смоделирована исключительно на основе подхода Six Sigma для улучшения процесса, включив инструменты Lean и решения для облегчения выполнения проектов LSS. Новая система также подвергалась постоянному анализу и оценке с целью дальнейшего совершенствования. Когда появилась возможность улучшения в ключевых областях, команда взяла их на себя в качестве мероприятий Kaizen. 

Благодаря первоначальной постановке задачи командой руководства, в сочетании с учебными пособиями по инструментам Lean, подход LSS был широко принят во всей организации. Это способствовало как ощутимым преимуществам, так и постоянному развитию проектов совершенствования процессов в компании.

Рекомендовано

Антон Анферов: Lean или Шесть Сигм? Вот в чем вопрос. Часть 2.

14 апреля в 13:00

8

7374

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!